Home » Actueel » Werkdruk

Werkdruk

Werkdruk is “hot”. Om werkdruk goed te begrijpen nemen we in dit artikel de werkdruk van een operator onder de loep, in combinatie met het ‘Job Demands Resource model’.

Niet alleen wij besteden aandacht aan werkdruk. Een kleine greep uit de diverse artikelen en nieuwsbrieven met nieuwe of bevestigende feiten over werkdruk die we recent gelezen hebben:  

• 20% van de medewerkers noemt psychische overbelasting als voornaamste reden voor een bedrijfsongeval. (https://www.monitorarbeid.tno.nl/dynamics/modules/SFIL0100/view.php?fil_Id=257)
• Minder zeggenschap vergroot de kans op een burn-out. (https://www.personeelsnet.nl/bericht/arobobalans-minder-zeggenschap-zorgt-voor-meer-burn-out) 
• Zelfsturende teams in de zorg hebben alsnog een leider nodig. Zonder leider worden moeilijke beslissingen blijkbaar uitgesteld, wat ook weer leidt tot een toename van de werkdruk.

Kan een operator last hebben van werkdruk?

Onlangs spraken we een aantal directeuren van productiebedrijven. Zij konden zich niet voorstellen dat een operator last kon hebben van een te hoge werkdruk. De operator moet weliswaar de machines bedienen, en zijn/haar best doen om de productienormen te halen, maar de directeuren vonden ook dat de operator niet verantwoordelijk is voor het behalen van doelstellingen. De operator heeft daar namelijk onvoldoende invloed op. Een operator is immers niet verantwoordelijk voor een storing, of als er onvoldoende grondstoffen zijn. De operator zou er dus ook geen last van moeten hebben als productienormen niet worden gehaald. We hebben dit besproken met operators, en dan blijkt dat hun werkdruk toeneemt door:

De eigen intrinsieke motivatie om de norm wel te halen, veelal uit betrokkenheid bij de organisatie en bij de klant. Verstoringen in het werk raken dus niet zozeer de verantwoordelijkheid van de operator, maar raken vooral zijn/haar motivatie.
De wens om af en toe een snipperdag op te nemen, of om structureel minder te werken. Dat blijkt vervolgens niet altijd mogelijk: vanwege een krappe ploegbezetting, maar vooral omdat er onvoldoende collega’s zijn die specifieke werkzaamheden kunnen overnemen. Dus hoewel de medewerker wel behoefte heeft aan een dagje vrij, neemt hij deze niet op.
De snelheid van veranderingen in het werk. Operators moeten vaker meerdere lijnen bedienen en administratief werk doen. Dat vraagt een hogere mate van concentratie, maar ook het zelf stellen van prioriteiten en het maken van keuzes. De complexiteit en verantwoordelijkheid in het werk neemt dus ook bij hen toe.
Te weinig invloed op werktijden en roosters, waardoor privéafspraken of privéomstandigheden sneller uit balans raken.
Een overall gevoel van ‘gejaagdheid’ en ‘geleefd worden’. Men ervaart minder invloed op de organisatie, de planning of de uitvoering van het werk. Het werk is gevoelsmatig nooit af, of niet naar wens af. Hierdoor verdwijnt langzaamaan een gevoel van zingeving en voldoening die het werk biedt.

Hoewel Basis & Beleid een eigen kijk heeft op het ontstaan en beheersbaar houden van werkdruk, gebruiken we ook andere zienswijzen en modellen. Zo hebben we onlangs het ‘Job Demands Resources Model’ gebruikt, om het ontstaan van werkdruk te begrijpen. Wij blijven namelijk van mening dat een zorgvuldige analyse van de ontstaansoorzaken van werkdruk noodzakelijk is, om de juiste acties te ondernemen om de werkdruk te verlagen.

Werkdruk begrijpen met het ‘Job Demands resource Model’

Het Job Demands Resources Model ziet werkdruk als een balans tussen taakeisen en regelmogelijkheden. Taakeisen worden beïnvloed door de inhoud van het werk (zoals complexiteit, variatie, tijdsdruk), maar ook door de context waarbinnen het werk wordt uitgevoerd (taakonderbrekingen, organisatiecultuur, organisatieveranderingen of onduidelijkheid in taken en verantwoordelijkheden).

Regelmogelijkheden worden beïnvloed door werkgerelateerde hulpbronnen (zoals autonomie, invloed op planning, steun van collega’s of de leidinggevende). En regelmogelijkheden worden beïnvloed door persoonlijke hulpbronnen, zoals kennis en vaardigheden, veerkracht, maar ook de werk/privé-context.

Als we het model gebruiken om de werkdruk van de operator te begrijpen, dan zien we dat zijn werkdruk toeneemt doordat de taakeisen:

• Toenemen  door (in dit geval) een veranderende werkcontext (organisatieveranderingen, nieuwe automatiseringssystemen, reorganisaties, onzekerheid over werkgelegenheid).
• Toenemen door de veranderende werkinhoud (complexer door meerdere lijnen, tijdsdruk vanwege een efficiëntere productieplanning, en meer variatie door dat men meer klantspecifieke producten maakt).

Om de werkdruk niet op te laten lopen, zal de operator een groter beroep moeten doen op zijn hulpbronnen:

Werkgerelateerde hulpbronnen zijn vaak: de steun van collega’s of van de leidinggevende en voldoende invloed op het werk. We horen/weten echter ook dat juist de collegiale sfeer en omgangsvormen als eerste te leiden hebben onder een oplopende werkdruk. En dat de invloed op de planning en organisatie van het werk doorgaans eerder afneemt, dan toeneemt.
De operator kan zijn persoonlijke hulpbronnen versterken door het vergroten van zijn kennis en vaardigheden (opleidingen), en het aanleren van vaardigheden om beter om te gaan met veranderingen en werkdruk. Maar ook dan wordt de werkdruk niet alleen beïnvloed door het werk zelf, maar ook door persoonlijke omstandigheden en de werk/privé-context van de operator. In de diverse nieuwbrieven en artikelen, lezen we dat ook de persoonlijke hulpbronnen onder druk staan als gevolg van mantelzorg, sociale verplichtingen of het simpelweg het organiseren van een gezinsleven met opgroeiende kinderen met twee werkende ouders, waarvan er (minimaal) 1 in ploegendienst werkt. Ook de operator worstelt dus met het behouden van een gezonde werk/privé-balans.

Waar heeft de operator baat bij?

De betreffende operator is dus niet zozeer gebaat bij meer collega’s, zodat hij af en toe vrij kan nemen. Hij heeft vooral behoefte aan breder inzetbare collega’s die het werk kunnen overnemen, zodat hij vrij kan nemen. De operator is gebaat bij ‘rust in de tent’ en een leidinggevende die invloeden van buitenaf ‘filtert’, en met wie hij/zij verwachtingen uitspreekt en afspraken maakt over werkzaamheden en ontwikkeling. De operator heeft er baat bij als de ploeg het werk zoveel mogelijk onderling plant en organiseert. De leidinggevende stimuleert en faciliteert dat, en lost op waar nodig. Met meer flexibiliteit in werktijden en roosters, kan de operator persoonlijke of privéomstandigheden beter combineren met het werk. En natuurlijk helpt het ook als de operator een gezonde leefstijl heeft en misschien wat advies krijgt, zodat hij/zij beter kan omgaan met de toegenomen druk en toenemende veranderingen.

Een duurzame integrale oplossing!

De operator is gebaat met steun van de leidinggevende en begrip als de productieplanning niet wordt gehaald. Maar een integrale duurzame aanpak vraagt ook om aandacht voor de ploegleider/teamleider/productieleider. Die is namelijk wel verantwoordelijk voor het behalen van de productieplanning. Het vergt dus nog wat ‘gepuzzel’ en ‘overleg’ om te voorkomen dat de werkdruk bij de leidinggevende oploopt, of dat de leidinggevende de druk alsnog ongefilterd doorgeeft aan de operators.

Een duurzame integrale aanpak, vraagt daarmee om een zorgvuldige kwantitatieve analyse van de organisatie, een sociale analyse van wensen en knelpunten van medewerkers en een hiërarchische analyse van taken en bevoegdheden.

Werkdruk is nooit een probleem van één medewerker of afdeling, maar altijd van de hele organisatie!

Wilt u meer informatie over de aanpak van werkdruk, of wat Basis en Beleid op dit gebied voor u kan betekenen? Neem dan contact op met Reinier Hoogendorp, Caroline van Wessem of met het secretariaat.

Meer berichten