OR-werk binnen de zorg: ingewikkeld, maar uitdagend
Publicatiedatum: 11/12/2018
Tags: Medezeggenschap
De Zorgsector is in beweging als gevolg van de druk op tarieven, de schaalvergroting, de ingewikkelde samenhang tussen toenemende marktwerking en regelgeving, de dubbele vergrijzing, de krapte op de arbeidsmarkt et cetera. Het zijn externe ontwikkelingen waarmee de zorgorganisaties moeten zien te dealen.
De proactieve OR
Dat vereist veel van management, medewerkers, maar ook van ondernemingsraden. Het raakt de kwaliteit van de zorg én de kwaliteit van de arbeid. Immers, zoals in de WOR wordt aangegeven, is de verplichting tot het instellen van een OR gebaseerd op de veronderstelling dat een OR noodzakelijk is in het belang van het goed functioneren van de onderneming in al haar doelstellingen. Dit veronderstelt ook dat de OR tijdig meedenkt en zelf input geeft voor juiste (en) draagvlak voor beslissingen, om externe ontwikkelingen niet alleen te zien als bedreigingen, maar deels ook als uitdagingen. Dit vraagt om een proactieve rol van de OR.
De geschetste externe ontwikkelingen hebben directe gevolgen voor de interne organisatie: veranderende werk- en functie-inhoud (met eventueel een nieuwe waardering), werkdruk, werkorganisatie (‘zelfsturing’), toename van het aantal vacatures. Extra administratieve werkzaamheden leiden vaak tot extra indirecte / management functies. Hoe kun je als OR er mede voor zorgen dat goede kwaliteit van arbeid geborgd wordt? Dat is niet alleen in het belang van de medewerkers, maar ook van de cliënten. Immers, kwaliteit van arbeid en zorg zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden: tevreden medewerkers zorgen voor tevreden cliënten/bewoners/patiënten.
It takes two to tango
Zo zien we twee gezamenlijke belangen (het functioneren van de organisatie en de borging van kwaliteit) voor OR en directie. Toch leidt dit in de praktijk zelden tot een gezamenlijk en gestructureerd optreden tussen OR en directie. En dat is jammer: it takes two to tango. Is er sprake van onwil of onkunde?
Onwil bij de directie leidt tot marginalisering van de OR, of tot een formeel gevecht op basis van de WOR en is voer voor juristen.
Onkunde biedt perspectief: wat je niet kunt, kun je leren. De overtuiging bij OR én directie dat tijdige OR-betrokkenheid ertoe doet, is een belangrijke voorwaarde. Maar hoe geef je dat vorm?
Agenda van de toekomst
Basis & Beleid heeft een plan van aanpak uitgewerkt, om de intentie van OR en directie te vertalen naar een structuur en een meer strategisch georiënteerde overleg, dat past bij tijdige betrokkenheid. Artikel 24 speelt hierbij een essentiële rol en is als zodanig ook bedoeld binnen de WOR: ondernemingsraden worden tijdig geïnformeerd over besluiten die de bestuurder in voorbereiding heeft als bedoeld in art. 25 en 27. Daarbij worden afspraken gemaakt wanneer en op welke wijze de OR in de besluitvorming wordt betrokken.
De OR aan zet
Nog los van feit dat er in de praktijk nauwelijks een serieuze invulling aan dit overleg wordt gegeven, geldt ook hier een min of meer reactieve rol voor de OR. Vandaar dat we werken met een andere aanpak: niet de directie, maar de OR stelt, met onze ondersteuning, op basis van eigen inzichten een ‘agenda voor de toekomst’ op en bespreekt die met bestuurder (en een delegatie van het bestuur). Door de werknemersbril kijkt de OR naar de externe ontwikkelingen en formuleert voorstellen die in het art. 24 overleg met de bestuurder worden besproken. De kans dat er door deze daadwerkelijk proactieve aanpak een agenda voor de toekomst (en de daarvan afgeleide instemmings- en adviesaanvragen) uitrolt die herkenbaar is voor de achterban, neemt hierdoor aanzienlijk toe. In een arbeidsintensieve sector als de zorg is investeren in de kwaliteit en betrokkenheid van medewerkers de beste investering. Met de OR als katalysator.