Home » Actueel » Zelfsturing en zelforganisatie: ei van Columbus of een lege dop?

Zelfsturing en zelforganisatie: ei van Columbus of een lege dop?

Zelfsturing en zelforganisatie: deze twee begrippen vliegen je tegenwoordig om de haverklap om de oren. Nu organisaties worden gedwongen steeds sneller mee te bewegen met de markt, lijken deze nieuwe vormen van zelfmanagement het gouden antwoord. Met meer thuiswerken als blijvend bijeffect van de corona-epidemie, lijkt de weg er helemaal vrij voor. Maar dan moet ze wel goed doordacht, opgezet en uitgevoerd worden. Zorg dat jouw OR zijn invloed kan uitoefenen.

Het verschil tussen zelfsturing en zelforganisatie

Men gebruikt de termen zelfsturing en zelforganisatie vaak door elkaar, maar ze zijn verschillend. Meestal hebben we het over zelforganisatie. Dat wil zeggen: het team krijgt een teamdoel mee vanuit de top van de organisatie, bijvoorbeeld bedrijfsgroei. Hoe dat vervolgens gebeurt vult het team binnen de gestelde kaders zelf in. Zelfsturing is echt wezenlijk anders: niet de directie, maar het team zelf stelt de doelen.

Zelfsturing of zelforganisatie is niet een manier om te bezuinigen, door een laag managers weg te halen. Het succesvol invoeren en faciliteren kost net zo goed menskracht, tijd en geld. Om goed te kunnen adviseren over de invoering van zelfsturing of zelforganisatie zijn de volgende randvoorwaarden van belang:

Zorgvuldigheid essentieel

Het realiseren van zelfsturing of zelforganisatie is complex. Het succes valt of staat met de implementatie. Wij zien dat medewerkers er meestal voor open staan. De problemen ontstaan vaak omdat met name de leiding in organisaties te licht over de implementatie denkt.

Zorg daarom dat de organisatie aan de randvoorwaarden voldoet. Alleen dan kun je dit soort ingewikkelde veranderingen zorgvuldig invoeren.

Onze tips:

1. Beoordeel als OR wat het concept zelfsturing of zelforganisatie concreet voor de organisatie betekent. Voor welk probleem is het een oplossing? Zijn de stappen naar invoering logisch en duidelijk? Waarom doen we dit? Is er draagvlak? Weten medewerkers wat er van hen verwacht wordt? Zorg dat je dit scherp hebt.
2. Controleer of de bedrijfscultuur voldoende basis biedt voor invoering. Is er een sfeer van samenwerking en vertrouwen? Durven mensen elkaar feedback te geven? En leidt dat dan tot betere samenwerking en verhoudingen? Deze basis is essentieel. Wat gebeurt er als medewerkers niet meer met elkaar door één deur kunnen in het team? Is er begeleiding voorhanden, of loopt een team dan mogelijk vast? Denk hierover na.
3. Is er sprake van kaders en grenzen? Zijn er collectieve ambities, doelen en een visie? Snappen medewerkers wat de betekenis daarvan is voor hun eigen doelen en hun dagelijkse werk?
4. Kijk kritisch naar de implementatie. Hoe worden de medewerkers gefaciliteerd? Krijgen zij er tijd voor, bijvoorbeeld om zich de nieuwe rollen eigen te maken? Is er voldoende coaching? En hoe wil de OR dat de organsatie de implementatie monitort? Hoe houdt de OR zelf vinger aan de pols?
5. Is er gedacht aan trainen van managers om resultaatgericht leiding te geven? Is dat een training die de kans heeft dat hij echt beklijft? Ook voor management vergt de verandering dat ze wennen aan een nieuwe manier van werken, een grote verandering. Inspirerend leiderschap is van groot belang voor zelfsturing en zelforganisatie.

Het gevaar van te weinig kaders

Bij zelforganisatie lijken de mogelijkheden oneindig, maar werknemers hebben zeker een richtlijn nodig. Het is niet ongebruikelijk dat werknemers zelf actief om leiding vragen. Je kunt niet zonder leidinggevenden, ook al werken ze voortaan meer faciliterend dan sturend.

De rol van medewerkers, van hoog tot laag, moet duidelijk zijn. ‘Spelverdeler’ als rol is te weinig concreet bijvoorbeeld. Het risico bestaat dan dat niemand of juist iedereen op de bal afrent.

Vinger aan de pols houden bij het adviestraject

Mocht de implementatie niet volgens plan verlopen, zorg dan dat je dit op tijd aankaart. Spreek in het adviestraject heldere evaluatiepunten en evaluatiemomenten af. Peil bij de achterban of er voldoende draagvlak is en wat er beter kan. Koppel dit terug aan de directie, beperk je tot een aantal belangrijke speerpunten die er toe doen en zorg dat je deze goed beargumenteert.

De invoering van zelfsturing of zelforganisatie is complex. Het is aan de OR om kritisch te kijken of de organisatie meebeweegt met een hype of er echt wat aan heeft.
Basis & Beleid heeft adviseurs die in het adviestraject naar deze nieuwe organisatievorm met de OR kunnen meedenken en adviseren.

Meer berichten