Werkdruk & leiderschap

Publicatiedatum: 20/01/2020
Tags: Duurzame inzetbaarheid - Werkdruk
Auteur: Reinier Hoogendorp

Afgelopen week rapporteerde de Raad voor regeringsbeleid (WRR) dat de helft van uitval door ziekte, door het werk zelf wordt veroorzaakt. Schokkend, en helaas niet verrassend. Al langer is bekend dat werkdruk beroepsziekte nummer één is.

Wij zien werkgevers, werknemers en leidinggevenden worstelen om het begrip werkdruk überhaupt te begrijpen: wat is het, hoe ontstaat het, hoe kunnen we het voorkomen? Vaak strandt dat omdat er geredeneerd wordt op basis van aannames, meningen en oordelen. En dan blijken redenen waarom de ene medewerker wel uitviel, niet van toepassing te zijn op een andere. En zo wordt het begrip werkdruk ontastbaar.

Inzicht boven interventies

Werkdruk ontstaat kort gezegd als er onvoldoende regelmogelijkheden zijn om te voldoen aan de eisen die het werk stelt. Maar de onderliggende factoren zijn zo divers, dat wij het vooral belangrijk vinden dat werkgevers en werknemers inzicht hebben in de factoren. Zodat zij zelf met elkaar wenselijke interventies kunnen benoemen. Het ‘job demands resources model’ van Schaufeli is erg geschikt als analysemodel.

Van belang is om dus te kijken naar de inhoud van het werk: zoals tijdsdruk, hoeveelheid werk, kwaliteitseisen, complexiteit, variatie of emotionele belasting), maar ook naar de werkomgeving (zoals of er sprake is van taakonderbrekingen, onduidelijke of veranderende taken, onzekerheid over functie of organisatieverandering, onduidelijkheid over verantwoordelijkheden, rollen en verwachtingen en de organisatiecultuur en leiderschapsstijl).

Als de aan het werk gestelde eisen toenemen, is het dus belangrijk dat de regelmogelijkheden om hier mee om te gaan ook toenemen. Werkgerelateerde regelmogelijkheden zijn bijvoorbeeld: voldoende autonomie om het werk uit te voeren, voldoende tijdsautonomie om het werk te plannen, betrokkenheid bij besluitvorming, leuk werk, steun van collega’s en leidinggevenden en goede feedback. Persoonlijke bronnen zijn noodzakelijk om situaties te beïnvloeden, bijvoorbeeld door de juiste competenties te (blijven) ontwikkelen, een gezonde belastbaarheid, rekening te houden met eventuele persoonlijke omstandigheden en een juiste werk/privé-balans.  

Discussies over werkdruk gaan echter vaak over oorzaak-gevolg: is uitval het gevolg van te hoge taakeisen of had de medewerker zijn persoonlijke hulpbronnen moeten vergroten (door bijvoorbeeld te werken aan leefstijl, competenties of loopbaan).

Voor begripsvorming is dat niet relevant. Feit blijft dat balans nodig is: als het ene verandert, zal het andere mee moeten veranderen. Wil je dus als organisatie echt aandacht geven aan werkdruk? Ga dan met elkaar in gesprek over veranderde taakeisen en regelmogelijkheden. Je merkt waarschijnlijk niet alleen al gauw dat de taakeisen zijn toegenomen, maar ook dat er echt mogelijkheden zijn (persoonlijk of werkgerelateerd) om daar beter mee om te gaan.

Werkdruk en leidinggeven

Wij krijgen vaak de vraag wat je als leidinggevende kunt doen als een medewerker last heeft van werkdruk. Logischerwijs bespreek je oorzaken en mogelijke verbeteringen om regelmogelijkheden en taakeisen weer in balans te brengen. Belangrijker is om je leiderschapsstijl aan te passen. Dat wordt duidelijk aan de hand van het model van 'situationeel leidinggeven':

Daarin stem je kort gesteld de mate van sturing en ondersteuning af op basis van de taakvolwassenheid van de betreffende collega/situatie. Een nieuwe onervaren medewerker is nog niet taakvolwassen en vraagt veel sturing en weinig ondersteuning om het werk te leren (S1). Naarmate de medewerker ervaring op doet, wordt het belangrijker om diegene te begeleiden door meer ondersteuning te bieden bij het meer zelfstandig werken en zo (zelf)vertrouwen op te doen (S2). Naarmate de vakbekwaamheid toeneemt, neemt de sturing verder af, maar blijft het belangrijk om voldoende steun en vertrouwen te bieden (S3). Is de collega volledig vakbekwaam, dan worden taken gedelegeerd: de collega kan het zelf uitvoeren. Sturing en ondersteuning is niet meer nodig.

Aanpassen leiderschapsstijl

Als een medewerker een te hoge werkdruk ervaart, is het als leidinggevende dus vooral belangrijk om na te gaan of je leiderschapsstijl nog klopt. Met name als een organisatie of functie veel verandert, of een medewerker teveel op zijn bord krijgt (zakelijk of privé) en het overzicht kwijtraakt, is delegeren contraproductief. In de gegeven situatie moet de medewerker namelijk weer groeien in taakvolwassenheid om zelfstandig het werk uit te kunnen en willen voeren. Diegene heeft dan meer behoefte aan bevestiging en ondersteuning door en steun van de leidinggevende, bijvoorbeeld door regelmatig de voortgang in het werk te bespreken, samen prioriteiten stellen en verwachtingen over de uitvoering van het werk af te stemmen. Dat vraagt alleen wel dat:

Een medewerker zelf de aan de bel trekt als het niet gaat, en/of dat de leidinggevende voldoende alert is op het welzijn en de taakvolwassenheid van de medewerker.
Het ‘ok’ is om vaker af te stemmen en de leidinggevende te vragen om meer sturing.
Beiden daadwerkelijk tijd kunnen vrijmaken om regelmatig af te stemmen.

En ook hier gaan de kosten voor de baten uit: het vraagt een (tijds)investering van beiden om de medewerker in de gegeven situatie in taakvolwassenheid te laten groeien, zodat het uiteindelijk weer ruimte biedt om werkzaamheden te delegeren.

Wil je meer weten over het begrip werkdruk in jouw organisatie? Neem dan contact met ons op.

Actuele berichten