Lean management en de rol van de OR

Publicatiedatum: 30/05/2019
Tags: Medezeggenschap
Auteur: Evert Smit

De laatste jaren wordt er in steeds meer organisaties gewerkt met Lean management of Lean Six Sigma voor de verbetering van productie- en werkprocessen. Stroomlijning van de organisatie met behulp van deze methodiek kan enthousiasme opwekken, maar kan ook leiden tot weerstand bij medewerkers of regelrecht cynisme. De rol van de OR kan daarbij beslissend zijn.

De belofte van ‘lean’

De oorsprong van het lean-concept is te vinden in het productiesysteem van Toyota, dat gebaseerd is op het Japanse kaizen, ofwel ‘continu verbeteren’. Deze productiefilosofie streeft naar voortdurend verbeteren van productieprocessen door een geïntegreerde combinatie van technieken uit het kwaliteitsdenken, logistiek en statistiek. Vertrekpunt is de levering aan de klant volgens de opgegeven specificaties, op het juiste moment en tegen de juiste prijs. De opeenvolgende stappen in het productieproces worden systematisch met behulp van medewerkers op de werkvloer in kaart gebracht en met statistische methoden geanalyseerd, waarbij alle elementen die geen waarde toevoegen worden geëlimineerd. Hiermee wordt verspilling, tussenvoorraad, reparatie, intern transport, wachttijd, overbodige regels enzovoort uitgebannen. De belofte van de lean advocaten is verbetering van productkwaliteit, productiviteit en leverbetrouwbaarheid en een drastische vermindering van doorlooptijd en kosten. Lean is begonnen in de industrie maar treffen we tegenwoordig ook aan in de dienstensector, de overheid en de zorg.

Positieve effecten en mogelijke nadelen voor werknemers

Voor werknemers kunnen de effecten uiteraard positief zijn: directe participatie in de het verbeterproces, minder overbodige regels, minder verspilling en minder dagelijkse ergernissen. Maar lean-projecten hebben ook gevolgen voor functies en afdelingen. Deze kunnen veranderen, samengevoegd of opgeheven worden. Ook kunnen er gevolgen zijn op het gebied van werktijden, pauzes, ploegroosters, werktempo en werkdruk. Dit type gevolgen wordt pas zichtbaar aan het eind van het veranderingsproces, omdat alle focus is gericht op het productieproces en de menselijke factor daarvan een afgeleide is. Een meer fundamentele kritiek op kaizen en lean is dan ook dat criteria rond kwaliteit van de arbeid en de kwaliteit van de arbeidsrelaties geen deel uitmaken van de uitgangspunten.

Een lean-project start meestal met een extern bureau (master black belt). Deze leidt black belts (projectleiders) en green belts (projectmedewerkers) op, die de projecten uitvoeren. Doorgaans is er ook sprake van betrokkenheid van medewerkers op de werkvloer. Daarmee wordt richting ondernemingsraad vaak mooie sier gemaakt. Medewerkersparticipatie is uiteraard te prijzen, maar er zit ook een addertje onder het gras: wil je wel meewerken aan een project dat misschien wel de poten onder de stoel van jezelf of je collega’s afzaagt en leidt tot werkdruk en stress?

Wat kan de OR doen?

De OR die te maken krijgt met een lean-project doet er goed aan dit aan te merken als ‘reorganisatie’ en onder het adviesrecht te brengen voorafgaand aan het project. De OR kan er dan naar streven afspraken te maken over randvoorwaarden en over het procesverloop. Een randvoorwaarde als ‘geen gedwongen ontslag’ kan al een hoop druk van het project weghalen, maar je kunt ook denken aan waarborgen of procedures rond functiewijzigingen, opleiding en training, instemmingsaanvragen bij wijziging werktijden of toetsing van werkdruk. Afspraken over procesverloop kunnen betrekking hebben op de rol van de OR, zoals waarnemer of deelnemer in stuur- en/of werkgroepen, of op de wijze waarop de medewerkers betrokken worden. Dan kan lean niet alleen voordeel opleveren voor het bedrijf, maar ook voor de medewerkers.

Actuele berichten