Home » Actueel » Duurzame inzetbaarheid begint bij duurzaam HRM

Duurzame inzetbaarheid begint bij duurzaam HRM

De spanning op de arbeidsmarkt neemt meer en meer toe. De krapte op de arbeidsmarkt was volgens het CBS al groot met 106 vacatures tegenover elke 100 werklozen in het laatste kwartaal van 2021. Een kwartaal later is dat opgelopen tot liefst 133 vacatures tegenover 100 werklozen.

De krapte is goed zichtbaar in de IT-beroepen, maar ook in de zorg, techniek, bouw en logistiek is de situatie nijpend. Corona heeft het er niet makkelijker op gemaakt en het personeelstekort wordt alleen nog maar nijpender.

Voor wie denkt dat dit het hele verhaal is: er komt nog veel meer op ons af. In een publicatie uit 2019 voorspelt het Research Centre for Education and the Labour Market (ROA) dat er tot 2024 ruim 1,6 miljoen medewerkers vervangen moeten worden. Zij verlaten de arbeidsmarkt vanwege (vervroegde) pensionering, zorgtaken of ze verruilen hun beroep voor een ander beroep. Vrijwel elke sector wordt geraakt.

De negatieve spiraal

Die spanning is niet alleen een macro-economisch probleem. Ze is direct voelbaar op de werkvloer. Als jouw organisatie zijn vacatures niet vervuld krijgt, komt het werk maar al te vaak op het bordje van de zittende werknemers te liggen, met mogelijk verstrekkende gevolgen.

Dat kan er bijvoorbeeld zo uitzien. Xander gaat ergens anders werken. Na 15 jaar is het tijd voor een nieuwe omgeving, vertelt hij tijdens de weekstart van zijn team. Natuurlijk wordt hij gefeliciteerd door zijn collega’s, maar de spanning is voelbaar. Het is al zo druk op de afdeling.

Yvette bewondert Xander. Eigenlijk is zij ook wel toe aan een nieuwe omgeving, want hier komt ze geen stap verder. Vorig jaar overtuigde ze het MT in een wervelende presentatie hoe interne processen de klanttevredenheid in de weg zitten. Direct werd haar beloofd dat ze meer tijd mocht besteden aan het optimaliseren van die interne processen. Enthousiast had ze er thuis over verteld.

Een jaar later heeft ze nog geen dag aan die optimalisatie gewerkt. Door onderbezetting van haar afdeling wordt ze vooral aan de telefoon ingezet. Ze staat klanten te woord die niet tevreden zijn. Klachten gaan vooral over het systeem. Dat is absoluut niet intuïtief en de workflow vraagt extra handelingen die voor de klant onbegrijpelijk zijn. Het frustreert Yvette enorm dat er is toegezegd dat ze met de optimalisatie van de interne processen aan de slag mocht, maar in plaats daarvan klanten te woord staat over precies dat gebrek aan optimalisatie. Ze dweilt met de kraan open.

Yvette gaat met haar leidinggevende in gesprek. Die complimenteert haar dat ze dit signaal geeft. Hij vertelt dat de werkdruk bij iedereen - ook bij hemzelf - wel erg hoog is. Toch wil hij haar signaal belonen. Hij belooft dat ze vanaf volgende week minder aan de telefoon zit. Yvette stapt opgelucht en het kantoor uit. Ze heeft weer een sprankje hoop. Als ze op de planning ziet dat haar leidinggevende zijn belofte is nagekomen, gaat ze gemotiveerd het weekend in. Ze zet zelfs al wat dingen op papier die ze in de nieuwe werkweek wil uitzoeken.

Tijdens de weekstart vertelt Yvette enthousiast hoe haar week eruit ziet. Ze begint eindelijk met de optimalisatie van de interne processen. Maar dan komt de mededeling dat collega Willem ziek is, een burnout. De verwachting is dat dit wel even gaat duren en dat de afdeling dat onderling moet opvangen.

Stagnatie

Dit voorbeeld staat niet op zichzelf en heeft niet alleen gevolgen voor de medewerkers of hun afdeling. Uiteindelijk lijdt de hele organisatie eronder. Het werk wordt gedaan door de zittende medewerkers. Zijn dat er te weinig, dan loopt de werkdruk op, beloftes worden niet nagekomen, het werkplezier neemt af, het verzuim neemt toe en de kwaliteit van het werk laat te wensen over. Dat tast het imago van de organisatie aan, zodat het nog lastiger wordt mensen enthousiast te krijgen en houden. Dan is de vicieuze cirkel rond.

Oog en oor voor elkaar

Die arbeidsmarktproblematiek lossen we niet snel even op, maar aan de effecten kunnen we wel direct wat doen, bijvoorbeeld:

• Door oog en oor voor elkaar te hebben. Hiermee bedoel ik oprechte interesse in de medewerker. Wat zijn zijn drijfveren, wat doet hij goed, waar heeft hij hulp nodig?
• Organiseer tijd voor oprechte interesse van collega’s in elkaar. Begrip over en weer zorgt voor verbinding. Samen kom je verder dan alleen.
• Soms is het ook nodig om keuzes te maken. Door bijvoorbeeld het werk anders in te richten of door gewoonweg een keer nee te zeggen om een belofte, zoals in het voorbeeld van Yvette, na te komen en ervoor te zorgen dat die medewerker zich gehoord en gezien voelt.
• Door mogelijk taken te bundelen en ze anders vorm te geven. Dat betekent echt meer dan wat taken verschuiven van de ene naar de andere collega. Echt in het werk duiken en met elkaar onderzoeken of er mogelijk hele andere “werkprofielen” te creëren zijn.

Al deze oplossingen voelen misschien wat ongemakkelijk, want ze kosten tijd en hierdoor ontstaat er nú nog meer druk. Maar op de lange termijn zorgt het ervoor dat medewerkers meer plezier hebben in het werk dat ze doen en hierdoor ook creatiever kunnen worden in de inrichting van hun werk. Nu vertragen zodat je straks weer kan versnellen.

Kortom, duurzame inzetbaarheid begint bij duurzaam HRM. Basis & Beleid begeleidt en adviseert HR-afdelingen, directies en ondernemingsraden o.a. op het vlak van duurzame inzetbaarheid. Wil je meer weten over onze aanpak? Neem dan vooral contact met ons op.

De namen in dit stuk zijn gefingeerd.

Meer berichten