Constructief samenwerken met de bestuurder

Publicatiedatum: 11/07/2022

Een effectieve Ondernemingsraad werkt goed samen met de Bestuurder. Medezeggenschap heeft immers pas waarde als die iets toevoegt aan de zeggenschap. Die ligt bij de Bestuurder. Maar hoe kun je nu constructief samenwerken en tegelijkertijd kritisch zijn op het beleid in de organisatie? De volgende zaken zijn belangrijk.

De WOR achter de hand en niet in de hand

De arbeidsverhoudingen waren begin vorige eeuw veelal gespannen en medezeggenschap in organisaties was niet vanzelfsprekend. Om die spanning te verminderen is in Nederland in 1950 de Wet op de Ondernemingsraden (WOR) ingesteld. Met een wettelijk kader werd invloed van medewerkers afgedwongen.

Sinds het instellen van de WOR in 1950 zijn de arbeidsverhoudingen sterk verbeterd. Toch zijn veel OR’s nog een hoop tijd en energie kwijt om dingen gedaan te krijgen die wettelijk bepaald zijn, en dus vanzelfsprekend zouden moeten zijn. Zo moet de OR alle informatie krijgen die het redelijkerwijs nodig acht voor het kunnen behandelen van een onderwerp, als ze daar om vraagt (WOR art. 31 eerste lid). Ook is er zogenaamde passieve informatie: informatie waar de OR niet om hoeft te vragen en die standaard geleverd moet worden. Dat is bijvoorbeeld financiële informatie om de algemene gang van zaken (WOR art. 24) in de organisatie te bespreken. De jaarrekening hoort de OR zeker te krijgen, maar ook de activiteiten en beoogde resultaten voor de komende periode en de resultaten van de afgelopen periode.

In veel organisaties moeten ondernemingsraden hier om vragen en regelmatig worden deze gegevens helemaal niet verstrekt. Dan moet dus (juridisch) gestreden worden over basale OR-rechten. Van een constructieve samenwerking is dan geen sprake.

Wat kan helpen is, om bij de start van de zittingsperiode van een nieuwe OR al met de bestuurder goede samenwerkingsafspraken te maken. Andere belangrijke belanghebbenden, zoals de secretaris en de HR Directeur, kunnen daarbij betrokken worden.

Als OR kun je afspraken maken over hoe vaak wordt vergaderd, welke rolverwachtingen er over en weer zijn, wat de gewenste manier van samenwerken is en welke basisrechten de OR heeft. Ga daarbij niet door 'de bodem’ die de WOR biedt. Afspraken kunnen voorkomen dat elke keer discussie ontstaat over zaken die vanzelfsprekend zouden moeten zijn. Dan kan de WOR achter de hand gehouden worden en niet in de hand.

Goede afspraken kunnen ook voorkomen dat de bestuurder bepaalde informatie niet wil delen, omdat hij bang is voor lastige vragen die je OR juist gaat stellen bij gebrek aan informatie. Dat bevestigt weer de mening van de bestuurder, die vervolgens nog minder graag informatie deelt en overlegt met de OR. Een dergelijke negatieve spiraal is moeilijk te doorbreken.

Geen respect zonder zelfrespect

Hoe kan ik als lid van de OR, die altijd uitvoerend werk heb gedaan, nu iets zinnigs bijdragen aan het strategische beleid van de organisatie? Die vraag wordt vaak gesteld tijdens trainingen voor ondernemingsraden. OR-leden zijn daar niet voor opgeleid, zijn in hun werk meestal betrokken bij slechts een deel van het geheel en werken parttime voor de OR. De bestuurder is voor 100% bezig met strategische vraagstukken en heeft daarnaast ook nog eens gespecialiseerde stafleden die hem of haar bijstaan. Die ongelijkheid los je niet zomaar op.

Het is daarom belangrijk zelf goed te weten hoe je als OR-lid waarde kan toevoegen aan het beleid van de organisatie. Die zit hem voor een belangrijk deel in je positionering in de organisatie. Je bent een schakel tussen de werkvloer en de top van de organisatie en je kunt signalen doorgeven die aandacht van het management behoeven. Bovendien zit je niet alleen in de OR. Je deelt je perspectief met andere OR-leden. Samen kun je een compleet en gedetailleerd beeld van de organisatie maken en zie je zaken die de bestuurder niet opvallen.

Bij grote veranderingen is dat andere perspectief van grote waarde. Het kan veel problemen voorkomen die vaak bij organisatieveranderingen ontstaan. Als OR kun je toetsen of een bedachte nieuwe werkwijze wel uitvoerbaar is op de werkvloer. Is er bijvoorbeeld wel nagedacht over de gevolgen die de implementatie van een nieuw IT-platform heeft voor het dagelijks werk van medewerkers? Is er rekening gehouden met de kennis en vaardigheden die nodig zijn om er goed mee te kunnen werken? Is er een alternatief te bedenken? En als dat laatste moeilijk is, dan weten ‘gewone’ medewerkers vaak goed te bedenken welke gevolgen een wijziging heeft en hoe zo goed mogelijk om gegaan kan worden met nadelen.

Belangrijk is: een OR moet zelf wel geloof hebben in haar toegevoegde waarde en ervoor gaan. Dan zal een bestuurder die toegevoegde waarde ook eerder zien en de OR als belangrijke partner beschouwen en bij de plannen betrekken. Een kritische en tegelijkertijd constructieve samenwerkingspartner staat dan niet bekend als een lastige club die alles wil tegenhouden, maar een waar de bestuurder wat aan heeft en die belangrijke waarde toevoegt aan de organisatie.

 

Interessant bericht? Deel dit bericht op Social Media of via e-mail.

Meer berichten