Constructief samenwerken bij een reorganisatie, hoe doe je dat? (1)
Publicatiedatum: 20/04/2022
Tags: Reorganisatie - Medezeggenschap
Door de coronapandemie en de sterk gestegen kosten voor grondstoffen en energie komen veel bedrijven in zwaar weer. Voornemens om te reorganiseren zullen bij diverse bedrijven op de loer liggen. Ondernemingsraden krijgen dan te maken met de adviesaanvraag hierover, conform artikel 25 van de Wet op de Ondernemingsraden (WOR).
Om een goed adviestraject te doorlopen is het belangrijk dat de ondernemingsraad en de directie goed samenwerken. Zo zorgen ze er samen voor dat de OR voldoende invloed kan uitoefenen en een advies kan uitbrengen waar de Bestuurder wat aan heeft. Hoe ziet zo’n optimale samenwerking eruit? Drie zaken zijn belangrijk.
1. De OR is vroegtijdig betrokken in het proces
De basis van het adviesrecht is dat de ondernemer het advies aan de OR tijdig vraagt, zodat het advies van wezenlijke invloed kan zijn op de besluitvorming. Dit is geregeld in art. 25 tweede lid van de WOR. Maar wanneer is invloed wezenlijk? In elk geval moet een voorgenomen besluit nog niet zo ver gevorderd zijn dat er geen weg terug meer is. Er moet nog ruimte zijn om plannen te kunnen wijzigen als daar aanleiding toe is. En dat betekent dat een OR vroegtijdig betrokken dient te worden bij de reorganisatieplannen.
Helaas zien we in de praktijk vaak het tegendeel. De OR krijgt de aard en omvang pas te horen als de adviesaanvraag gedaan wordt. Niet zelden komt het dan door tijdsdruk voor dat binnen twee weken om advies gevraagd wordt. Soms wordt de OR zelfs compleet verrast met een adviesaanvraag. De OR komt dan in een lastig parket: als het zijn advies zorgvuldig tot stand wil brengen is tijd nodig, maar als de OR teveel tijd neemt krijgt hij het verwijt de boel te vertragen. Iets wat naast de directie ook de achterban soms duidelijk laat merken.
Bij het uitbrengen van advies gaat zorgvuldigheid altijd voor snelheid. Vaak gaat het om de banen van mensen en om het waarborgen van de levensvatbaarheid van de organisatie. De OR heeft een belangrijke taak om de plannen te toetsen op de gevolgen voor het personeel. Een taak die ze niet lichtzinnig kan opvatten.
Hoe kan vroegtijdige betrokkenheid eruit zien? Het beste is als de OR geïnformeerd wordt over veranderingen zodra de Bestuurder deze gaat plannen. De overlegvergaderingen waarin de algemene gang van zaken wordt besproken, ook wel het artikel-24 overleg genoemd, leent zich hier goed voor. Dit overleg vindt twee keer per jaar plaats en er wordt besproken welke advies- en instemmingsplichtige onderwerpen verwacht worden. Maar ook als tussentijds plannen ontstaan, kan de OR hierbij betrokken worden.
In diverse organisaties kunnen afgevaardigden van de OR zitting nemen in een werkgroep van sleutelfiguren die de veranderingen inrichten en begeleiden. Zo kunnen de punten die voor de OR belangrijk zijn al in het reorganisatie meegenomen worden. Let er daarbij op dat deze afgevaardigden dit op persoonlijke titel doen. Zo houdt de OR de vrijheid te kunnen adviseren zoals hij dat wenst.
2. Relevante informatie wordt tijdig met de OR gedeeld, ook als die nog vertrouwelijk is.
Een veelgenoemde reden van bestuurders om informatie niet te delen is de vertrouwelijkheid. Met name bij beursgenoteerde bedrijven of in de publieke sector zien we dit regelmatig. Maar vertrouwelijkheid kan nooit een reden zijn om informatie niet te delen. De WOR is hier heel duidelijk over: heel artikel 31 gaat over het verstrekken van gegevens van de bestuurder aan de ondernemingsraad. Het basisuitgangspunt is, verwoord in het eerste lid van artikel 31, dat de ondernemer verplicht is alle inlichtingen en gegevens te verstrekken die de OR en commissies voor de vervulling van hun taken redelijkerwijs nodig hebben.
Tegelijkertijd hebben de OR, commissies en door hen geraadpleegde deskundigen volgens art. 20 geheimhoudingsplicht. Een aparte geheimhoudingsverklaring is in principe dan ook niet nodig, hoewel dit geregeld voorkomt. Let er bij het ondertekenen van een geheimhoudingsverklaring op dat specifiek gemaakt is wat geheim moet blijven, waarom dat is en hoe lang. Op een goed moment wil de OR met de achterban kunnen communiceren en het moet helder zijn wanneer dat kan. Maak hierover afspraken. Uiteindelijk is de basis van het delen van vertrouwelijke informatie vertrouwen. Zorg ervoor dat de bestuurder weet dat het van die vertrouwelijk op aan kan.
3. Goede communicatie naar de achterban en naar de bestuurder
Om goed te kunnen adviseren is het belangrijk te weten wat de belangen van het personeel zijn en hoe het sentiment is. Het is verstandig het personeel de mogelijkheid te bieden in contact te treden met de OR, nadat de directie informatie over de reorganisatie aan medewerkers bekend heeft gemaakt. Medewerkers hebben dan de mogelijkheid de informatie te verwerken, vragen te stellen en hun zorgen te uiten. Daarnaast kan de OR peilingen verrichten onder medewerkers om te weten hoe over onderwerpen gedacht wordt.
Wat de achterban aan de OR meegeeft kan de standpunten van de OR in gesprek met de directie versterken. De directie op haar beurt heeft zo beter zicht op het draagvlak van de veranderingen onder het personeel. Tot slot wekt het onder medewerkers vertrouwen om te zien dat de OR haar rol proactief vervult en kan het hun gevoel dat er voor hen opgekomen wordt versterken.
Dit is een eerste artikel van een tweeluik over reorganisaties. In het volgende artikel gaan we in op het belang van een goede adviesaanvraag en waar die aan moet voldoen. Basis & Beleid begeleidt en adviseert ondernemingsraden bij reorganisaties.