Een trap veeg je van boven naar beneden schoon

Ondernemingsraden klagen vaak dat bij adviesaanvragen voor reorganisaties vooral aan de ‘onderkant’ van de organisatie wordt gesneden en dat er in het management veel minder arbeidsplaatsen vervallen. Klopt deze kritiek?

Er zijn hierover moeilijk algemene uitspraken te doen, want elke situatie is uniek. Toch zijn er wel degelijk een paar dingen constateren. In de eerste plaats leidt inkrimping van een piramidevormige organisatiestructuur er al gauw toe dat er meer functieplaatsen aan de onderkant zullen verdwijnen dan aan de bovenkant. Daarvan zijn er nu eenmaal meer. We moeten dus niet kijken naar de absolute aantallen, maar naar de relatieve verhoudingen. Ten tweede moet je altijd kijken naar de specifieke kenmerken van de voorgenomen reorganisatie. De afgelopen jaren is in de maakindustrie veel productiewerk verplaatst naar lagelonenlanden. In zulke gevallen zie je vaak dat afdelingen als engineering, verkoop en logistiek geheel of gedeeltelijk in Nederland blijven (overigens blijken ook die afdelingen aan de beurt te kunnen komen…). Het is logisch dat er dan niet alleen in absolute zin, maar ook verhoudingsgewijs meer blauwe boorden dan witte boorden verdwijnen.

Aan de andere kant is niets menselijks vreemd, ook niet bij reorganisaties. Arbeidsplaatsen schrappen van collega’s waar je in teamverband mee samenwerkt, is niet zo makkelijk. Vaak worden er creatieve ‘oplossingen’ gezocht of nieuwe functietitels geïntroduceerd die hooggeplaatsten ontzien.

Wat echter veel vaker gebeurt, is dat ook bij omvangrijke krimp de bestaande organisatie- en managementstructuur in tact blijft. Een schrijnend voorbeeld hiervan was het bedrijf N. te K., waar de directie een budgetkorting van 25% kreeg opgelegd, door de hoofddirectie. De directie legde dezelfde doelstelling op aan de leden van het management team, die deze target op hun beurt doorschoven naar de afdelingschefs. Gevolg was dat op de lijst van te vervallen functies vrijwel uitsluitend uitvoerende functies stonden. De managementstructuur bleef ongewijzigd en de ‘span of control’ van de leidinggevenden werd een stuk kleiner. De OR van dit bedrijf had volslagen gelijk met zijn kritiek dat er zeer eenzijdig werd gereorganiseerd. Hij erkende wel dat er kostenbesparingen nodig waren, maar wees het plan resoluut af. Dit resulteerde in overleg met de hoofddirectie, intrekking van het reorganisatieplan en de ontwikkeling van een nieuw, evenwichtig herstructureringsplan door een onafhankelijke externe adviseur. Hierbij werd de trap wel van bovenaf schoongeveegd.

OR-advies:

  • Beoordeel een voorgenomen reorganisatie in de eerste plaats op nut en noodzaak ervan.
  • Wees kritisch over de wijze waarop een reorganisatie wordt voorgesteld. Blijf niet steken in mopperen over het feit dat er alleen aan de onderkant wordt gesneden.
  • Analyseer de personele reducties van afdelingen en functiecategorieën in hun onderlinge verhouding en in het licht van de specifieke kenmerken van de herstructurering.

WOR-links:

  • Artikel 25 lid 1 - d (adviesrecht bij belangrijke inkrimping, uitbreiding of ander wijziging van de werkzaamheden van de onderneming)
  • Artikel 25 lid 1 - e (adviesrecht bij belangrijke wijziging in de organisatie van de onderneming, dan wel in de verdeling van bevoegdheden binnen de onderneming)